第九十四章 预估
乔木的预测发过来，是一个 Excel 文件，两个 sheet，第一页标题"已解决情景"，第二页"未解决情景"。
他打开第一页先看。
二期标的 6 个月分期结款，人力成本他核过是准确的。算力那块，乔木拍了一个保守估算：假设主模块的向量缓存层在第五周之前搭好，后续调用就能走缓存。到第三个月，算力花销就会开始下降。按这个假设，六个月总利润率 28%。
第二页，未解决情景。
第一个月和第二个月，利润还在，因为主模块上下文短，算力还没顶上去。第三个月，算力开始加速，利润收窄。第四个月，微盈。第五个月，由正转负。第六个月，亏损加深。六个月合计，亏损约 12%。
两个情景的差距有四十个点。前者利润率 28%，后者亏损 12%。按二期合同额换算，那个亏损数字对应的是云帆接下来三个月的现金流，以及团队两个月的工资，不是一行表格数字。
两页放在一起看了一会儿，然后给乔木发了一条：「向量缓存的搭建成本你拍在第几周里？」
乔木：「我拍在第四周开始搭、第六周完工，成本分摊进前六周。」
「实际情况是：现在没人能搭。这个成本估算是理想情景的。」
「那我把搭建成本拆开，外包报价我来查，招聘的话摊进工资和时间里，你再告诉我按哪种假设重算。」
「两种都算。周五发我。」
文件放到一边，今天早上项磊那条消息一直没有处理，他打开来看了一眼。
「陆总，有个来自泉华科技的问询，CTO 姓方，叫方晓晨。他说听说了星汇云的项目，想了解一下云帆在双语代码注释这个方向的能力。他直接跟我说的，问能不能约你。」
泉华科技。做工业软件的，国内头部，体量不小。
他给项磊发了一条：「方晓晨有没有说具体想做什么，规模是多少？」
项磊很快回：「他说大概 40 个模块，三个月时间窗口，具体要面谈。」
40 个模块。
比星汇云二期多出一倍，时间窗口是三个月而不是六个月。
他把这个数字和乔木的预测放在一起，在脑子里过了一遍。
如果主模块的架构问题在六周内解决不了，云帆现在签的这个二期就会亏损。这个问题没解之前，接新项目，只是把风险翻倍。泉华的体量更大，时间更紧，一旦签了，算力问题的后果会更快到来，更难控制。
他打开船坞。
「如果现在有一个新客户，体量是现有项目的两倍，时间窗口更短，但架构层的问题还没有解决，该怎么处理？」
豆包：
> 要看这个新项目能不能给你时间和资源去解决架构问题。如果新项目的合同里包含搭建周期的资金，且时间窗口允许你先做架构再做交付，那这笔钱可以推进技术升级。如果对方要求直接上生产，那现在接就是承担你承担不了的风险。
Claude：
> 可以考虑一个结构：先和泉华开一个可行性评估合同，周期四到六周，目标是验证你们的方法在他们代码库上能不能跑，而且费用覆盖架构搭建。这样你用对方的钱解决自己的技术问题，交付结果是可行性报告，不是全量生产。
Codex：
> 这个思路有先例，叫"付费验证期"。关键是合同里要写清楚：可行性报告不等于后续生产的承诺，双方都有退出选项。你不锁定，他也不锁定，适合技术风险还没有量化的早期。
他把这三段建议看了一遍，加了一条自己的判断：验证期费用，后续签生产合同可以全额抵扣，但不退款。泉华有激励把验证跑完，云帆有资金推架构。所有风险写进合同，不模糊。
船坞关上，他看了一眼窗外。
用泉华的可行性评估费推进架构搭建。这个方向是对的，但有一个前提：方晓晨得愿意接受"先做验证，再谈生产"的合同结构。工业软件公司的 CTO 通常是实用主义的，但不一定接受这种非标准合同。
他给项磊发了一条：「帮我约方晓晨，下周面谈，告诉他我想先聊可行性，不是直接谈合同。」
项磊：「好，我去安排。」
文件关上，乔木的那个预测还在屏幕上，两个 sheet，一赚一亏。
但前提是，他得让方晓晨接受一份从来没人这么签过的合同。下周那场面谈，谈的不是项目能不能做，而是云帆能不能用对方的预算，把自己的下一代架构先搭起来。